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Si vous demandez à David Peters à quoi ressemble la nouvelle École de médecine de l’Université 91��ɫ, il ne décrit pas un bâtiment. Il parle plutôt d’un réseau qui rassemble des hôpitaux, des centres de soins primaires, des équipes de santé familiale et des organismes à but non lucratif, tous mobilisés pour améliorer la qualité de vie des communautés qu’ils servent.

« Dans la région de Muskoka, le réseau comprendra des centres de soins primaires à Gravenhurst, à Bracebridge et à Huntsville, ainsi qu’un hôpital dans deux villes », explique David Peters, doyen fondateur de l’École de médecine de l’Université 91��ɫ. « Ailleurs, une organisation, comme Mackenzie Health, sera à la tête du réseau et réunira les différents acteurs du milieu clinique. Ce qui rend notre modèle unique, c’est que nous intégrons les différents sites médicaux présents dans chaque région et nous créons un réseau plus vaste qui relie l’enseignement, les services et la recherche à l’échelle des communautés. C’est toute la beauté du modèle : il n’y a pas de formule unique. »

Le projet de David Peters et de son équipe repose sur une logique inversée : ce ne sont pas les communautés qui doivent s’adapter à l’école, mais l’école qui doit être pensée en fonction des communautés. C’est pourquoi l’histoire de l’École de médecine de l’Université 91��ɫ, qui accueillera sa première cohorte en 2028, est avant tout une histoire de partenariats.

Cette conviction s’est forgée au fil des quarante années d’expérience de David Peters au Canada et à l’étranger. Au début de sa carrière, alors qu’il exerçait comme médecin général dans le nord du Manitoba auprès des communautés autochtones, il a pris conscience de l’importance des déterminants sociaux et structurels de la santé, ainsi que des limites d’une médecine qui se contente de traiter les problèmes au cas par cas, un patient à la fois. Des années plus tard, en travaillant au renforcement des systèmes de santé dans plusieurs pays d’Asie et d’Afrique et en accompagnant des organismes locaux, nationaux et internationaux, il a constaté une fois de plus que les changements durables reposaient sur des systèmes conçus en collaboration avec les populations qu’ils servent.

L’épidémie d’Ebola au Liberia a renforcé cette conviction, cette fois dans le contexte d’une crise sanitaire. La communauté internationale avait d’abord privilégié la construction rapide de centres de traitement. Toutefois, l’urgence exigeait une réponse globale : mobiliser les leaders communautaires, la santé publique, les laboratoires et les services de soins, tout en assurant une communication en temps réel et des interventions rapides et coordonnées. « Plusieurs des grands hôpitaux temporaires construits à l’époque n’ont jamais été utilisés, car l’épidémie a été endiguée plus rapidement que les modèles ne l’avaient prévu. C’est l’approche intégrée, menée par les communautés, qui a été déterminante », fait-il remarquer. Alors, lorsqu’il s’est attelé à la création d’une école de médecine, il savait, étant donné son expérience, que le plus important n’était pas les bâtiments.

L’Afghanistan a également alimenté sa réflexion sur la façon de structurer des systèmes de santé efficaces. Après la chute du régime des talibans en 2001, son équipe a aidé le ministère de la Santé publique afghan à élaborer le premier tableau de bord de la santé du pays. Cet outil permettait de s’appuyer sur les données pour évaluer les résultats, renforcer la responsabilisation et orienter les réformes. Selon le doyen, cette expérience lui a montré la force des données lorsqu’elles sont mises au service d’un système intégré, conçu pour répondre aux besoins de la patientèle et des communautés.

Une autre expérience a profondément influencé la philosophie pédagogique de l’école : la réorganisation du Collège des sciences de la santé de l’Université Makerere, en Ouganda. À l’époque, David s’est posé une question qui, des années plus tard, allait le conduire à l’Université 91��ɫ : « Comment enseigner de façon à transmettre les bonnes pratiques? » Il s’est joint au projet, dit-il, avec l’envie de contribuer à une école de médecine qui souhaite faire les choses autrement.

Pour ce faire, il faut commencer par s’attaquer aux problèmes les plus évidents. « On ne cesse de nous répéter qu’on a besoin de plus de médecins de famille, encore et encore, s’exclame-t-il. C’est vrai, on manque aussi de personnel infirmier et, plus largement, de professionnels de la santé. Mais nous ne résoudrons pas le problème si nous continuons à utiliser le même modèle de prestation de services. Il faut revoir le système. » Il explique que l’objectif de l’école n’est pas simplement d’augmenter les effectifs. Il s’agit véritablement de repenser le modèle universitaire.

Concrètement, cela signifie une école différente de celle où les membres de son propre corps professoral ont été formés. Dans cette nouvelle école, les cours magistraux ont disparu. Le programme s’articule autour de cas cliniques, de simulations et du travail d’équipe, et se déroule sur trois ans. Les courts stages hospitaliers traditionnels, où on voyait un patient une seule fois sans jamais savoir ce qu’il devenait, ont eux aussi été abandonnés. À la place, les étudiantes et étudiants passent leur deuxième année au sein de l’une des six communautés du programme, où ils suivent un petit nombre de patients tout au long de leur parcours de soins, sous la supervision des mêmes mentors. « Ils verront des patients à leur domicile ou à la clinique. Ils verront des patients très anxieux aux urgences, lorsqu’ils sont au plus mal, affirme David Peters. Et, avec un peu de chance, ils les verront se rétablir. »

L’objectif est de former un autre type de médecins : des diagnosticiennes et diagnosticiens hors pair, capables de penser en termes de systèmes, de travailler en réseau, de diriger des équipes et de prendre en charge des groupes entiers de patients en s’appuyant sur des données de santé. Certains aspects de cette approche sont étayés par un nombre croissant de données probantes; d’autres, en revanche, sont entièrement nouveaux. « Ce qui nous distingue au Canada, c’est notre système de santé apprenant intégré, dit-il. Nous sommes véritablement en train de construire un système de formation en santé à grande échelle, qui ne repose pas sur un seul organisme. »

Sans partenaires, rien de tout cela ne peut fonctionner. Les partenariats ont donc été la première pierre du projet. À son arrivée en janvier 2023, David Peters a constaté que les municipalités, les organismes de santé et les acteurs locaux réclamaient une école de médecine centrée sur les soins primaires depuis le début de la pandémie de la COVID-19.

Dès son approbation, l’École de l’Université 91��ɫ a donné le ton en officialisant une entente de partenariat avec le Indigenous Primary Health Care Council et les organisations qui en sont membres. « Cet engagement à bâtir des relations durables est important pour les communautés, dit-il. Il confirme qu’il s’agit véritablement d’un projet fondé sur les communautés. »

Le réseau, qui comptait à l’origine trois partenaires hospitaliers – Mackenzie Health, Southlake Health et Oak Valley Health –, a depuis tissé de nouveaux partenariats avec Muskoka Algonquin Healthcare, le Collingwood General and Marine Hospital et cinq centres communautaires du sud de la baie Géorgienne jusqu’à Muskoka. Lorsqu’un établissement entretient déjà des liens solides avec d’autres acteurs, il s’appuie sur les relations et les structures en place plutôt que de les remplacer. Ce même principe s’applique aux relations avec les autres écoles de médecine de l’Ontario. Une collaboration en place avec la Northern Ontario School of Medicine devrait permettre la mise en œuvre d’une approche coordonnée à l’échelle de la province, qui évite aux établissements de se livrer concurrence pour les mêmes médecins et les mêmes patients.

Les partenaires ne sont pas de simples lieux d’accueil pour l’école : ils contribuent aussi directement à sa conception par l’intermédiaire de son Réseau d’apprentissage communautaire intégré (RACI). « Le principe même du RACI, c’est de concevoir ensemble, précise David Peters. Les cinq centres de soins primaires interprofessionnels qui constituent le cœur du réseau ont été proposés par les communautés elles-mêmes, dans le cadre du Plan d’action provincial pour les soins primaires. Il s’agit de structures en réseau, organisées autour d’un pôle central et adaptées aux besoins exprimés par chaque communauté. La collaboration s’étend jusque dans le contenu de la formation. Des membres de la communauté ont été recrutés pour contribuer à la conception du programme afin de veiller à ce qu’il réponde aux besoins locaux. »

Si David Peters est l’architecte de l’école, Mira Backo-Shannon est responsable de l’intégrer au système de santé régional. Vice-doyenne de l’école, cette médecin de famille exerce depuis 24 ans dans les milieux hospitaliers, des soins primaires et des soins de longue durée. Son expérience en matière de leadership l’a préparée à mobiliser le réseau dont l’école a besoin. Elle a supervisé des unités d’enseignement rattachées à l’école de médecine satellite de l’Université de Toronto à Mississauga et contribué au lancement de la première équipe Santé Ontario. Elle a également fondé CarePoint Health, une plateforme qui met en relation les médecins de famille exerçant seuls ou en petits groupes avec des équipes de soins collaboratifs et des infrastructures partagées. Lorsque David l’a recrutée, elle était vice-présidente des programmes cliniques et de l’innovation de Santé Ontario Centre, une région qui couvre une grande partie du territoire où 91��ɫ développe aujourd’hui son réseau. « Elle connaissait tout le monde avant de nous rejoindre, souligne David Peters. Ça fait des années qu’elle travaille avec eux. »

Pour concevoir l’école, elle s’inspire d’une discipline tout à fait différente. « Les bons ingénieurs commencent toujours par définir le résultat à atteindre, puis conçoivent leur démarche à rebours pour y parvenir, explique Mira Backo-Shannon. Le contenu de la formation est déjà établi, encadré par les ordres professionnels et validé par les organismes d’agrément. En revanche, nous sommes libres de repenser la façon dont cette formation est enseignée et d’explorer ce qui est possible. »

Dans chacune des six communautés, définies en fonction des régions des équipes Santé Ontario, l’école aura un centre d’enseignement en soins primaires, qui sera le centre névralgique de la formation. Autour de ce centre s’articulent les équipes de santé familiale et les groupes de médecins, qui servent de sites d’enseignement. Tout le monde y gagne : les structures qui accueillent les étudiantes et des étudiants ont aussi accès, par l’intermédiaire du centre, à des pharmaciennes et pharmaciens, à des diététistes et à des ergothérapeutes pour leurs propres patients, ainsi qu’à des occasions de perfectionnement professionnel. « Ce qui fait notre valeur, ce sont nos équipes, affirme Mira Backo-Shannon. Voilà pourquoi nous devons investir dans notre personnel. »

Selon elle, pour bien travailler en équipe, il faut d’abord apprendre ensemble. Dès la première année, les cohortes de l’École de médecine de l’Université 91��ɫ travailleront en petits groupes sur des cas concrets, aux côtés d’autres étudiantes et étudiants en sciences infirmières, en kinésiologie et en nutrition issus des différents programmes en santé. Ensuite, en deuxième année, ils seront répartis dans leur communauté et accompagneront des patients tout au long de leur parcours de soins.

« Prenons l’exemple d’une patiente suivie par un médecin de famille qui doit se faire retirer la vésicule biliaire, explique-t-elle. L’étudiant l’accompagnera à sa consultation préopératoire. Il assistera ensuite à l’intervention au bloc opératoire. Puis il sera à ses côtés lors des consultations de suivi postopératoire. Il verra ainsi l’ensemble du parcours, y compris la peur et la confusion que cette personne peut ressentir à chaque étape. »

Elle conçoit également une formation pour une profession en pleine transformation technologique. « Si jusqu’à maintenant nous avions besoin de spécialistes, c’est parce que nous avions besoin de personnes qui possédaient une expertise dans un domaine particulier. Désormais, grâce à l’intelligence artificielle, l’écart entre les généralistes et les spécialistes est réduit, puisque tout clinicien et clinicienne pourra désormais facilement accéder à cette expertise. »

Elle estime que les médecins de demain devront surtout développer leur esprit critique. « Il faut être capable de se demander si une information est vraie, si elle s’applique à un patient, puis savoir l’interpréter à la lumière de ses valeurs et de son contexte social. Nous aurons en réalité beaucoup plus besoin de généralistes – des médecins qui possèdent une vaste connaissance de la médecine plutôt qu’une expertise approfondie dans un domaine précis – qu’aujourd’hui. »

Pour Mira Backo-Shannon, la création de cette école est davantage une occasion de transformer le système. Elle entrevoit d’immenses synergies au sein de l’Université, entre l’École de médecine et les domaines du génie, des affaires, du travail social, voire de la musique comme approche thérapeutique, soulignant que les possibilités de collaboration avec les autres facultés sont infinies. Pour elle, la raison d’être d’une telle collaboration est simple. « Le secteur de la santé ne peut plus résoudre ses problèmes seul. C’est devenu trop complexe, fait-elle remarquer. Nous avons besoin d’ingénieurs, de spécialistes des affaires et d’autres expertises autour de la table pour résoudre ces problèmes et favoriser la santé de nos communautés. »

Les partenaires vous le diront eux-mêmes : la collaboration est déjà réciproque.

La Dre Loredana DiSanto, médecin de famille qui dirige la création du réseau de soins primaires à Vaughan, à Richmond Hill et à King City, à proximité de l’école, participe aux comités depuis les premières étapes du projet. Ce qui l’interpelle le plus, c’est précisément ce que David Peters et Mira Backo-Shannon défendent : une formation qui suit la personne prise en charge.

« En tant que cliniciens, nous avons souvent de la difficulté parce que nous orientons la patientèle vers des services sans savoir réellement ce que cela représente pour elle, admet-elle. Je peux adresser une personne à un physiothérapeute, mais je n’ai jamais été formée avec des physiothérapeutes. Le fait de pouvoir découvrir cet aspect-là aux côtés du patient, c’est quelque chose d’assez unique. »

La preuve la plus éloquente de cette relation réciproque est peut-être une clinique qui n’existe pas encore. Mackenzie Health a récemment obtenu du financement de la province pour mettre sur pied une nouvelle équipe universitaire de santé familiale communautaire dans la région. Selon la Dre DiSanto, l’équipe de Mackenzie Health a conçu ce modèle en tenant compte de la future École de médecine de l’Université 91��ɫ. Il prévoit un espace adapté à l’apprentissage, une équipe interdisciplinaire réunie dans une optique d’enseignement et des discussions avec des médecins de la communauté en vue de leur recrutement qui placent 91��ɫ comme principale partenaire de cette nouvelle équipe.

La réaction de la communauté en dit long sur la pertinence du projet. « Ce n’est pas comme si l’enseignement était nouveau pour notre communauté, mais nous n’y avons encore jamais accueilli d’école de médecine, affirme-t-elle. C’est un détail qui change la donne. On s’investit beaucoup plus quand on est au cœur du processus. On parle beaucoup du projet, et les gens l’accueillent avec beaucoup d’enthousiasme. »

Les médecins déjà établis en bénéficieront eux aussi. « Beaucoup de médecins de notre communauté exercent depuis plus de vingt ans, indique la Dre DiSanto. Ils sont à une étape de leur carrière où ils souhaitent contribuer à la profession, donner un nouvel élan à leur pratique et redécouvrir le plaisir d’exercer. Cette école de médecine leur offrira cette possibilité. »

À l’hôpital Southlake Health, l’un des trois principaux partenaires hospitaliers de l’école, le Dr David Makary a pu suivre le processus de conception collaborative des deux côtés de la table. Médecin de famille et diplômé du programme de formation en médecine familiale de Southlake, il est aujourd’hui vice-président des affaires universitaires et de la santé communautaire de l’hôpital et participe, au sein du comité exécutif, au développement de l’école. Lorsqu’on lui demande ce qui fera la particularité des diplômées et diplômés de 91��ɫ, il commence par expliquer ce qui ne les différenciera pas. « La médecine reste la médecine », considère-t-il en rappelant que les examens d’aptitude à l’exercice sont les mêmes dans toute la province. « La véritable différence résidera surtout dans la façon dont la médecine sera enseignée et dans l’expérience des étudiantes et étudiants. »

Cette expérience commence dès la première année, avec une demi-journée par semaine dans une clinique de médecine familiale, et se poursuit dans des hôpitaux qui, comme le souligne le Dr Makary, ne sont pas saturés d’apprenants. « Les futurs médecins qui viendront à Southlake auront l’occasion de travailler aux côtés d’un médecin membre du personnel, poursuit-il. Ils n’auront pas à attendre leur tour. »

Southlake et ses partenaires ont contribué à définir les besoins de chaque site d’enseignement – chambres de garde, salles de classe, laboratoires de simulation – puis ont encouragé l’école à ne pas se contenter du minimum. « Il n’est pas question de simplement satisfaire aux exigences minimales pour obtenir l’agrément, ajoute le Dr Makary. Nous voulons offrir un programme de résidence et un programme de stages cliniques de premier ordre. » Pour lui, cela passe par la création de laboratoires de simulation dans chacun des hôpitaux partenaires, plutôt que d’en avoir un seul à l’École de médecine.

Southlake vient également confirmer le pari central de l’école. Son programme de résidence en médecine familiale forme des médecins depuis 2009, et une quarantaine de ses diplômées et diplômés sont restés dans la région pour y exercer, notamment en médecine d’urgence, en soins palliatifs et en soins primaires complets. Le Dr Makary est lui-même l’un de ces diplômés. « On n’embauche pas n’importe qui, précise-t-il. À l’issue de leur résidence, ces médecins titulaires hautement qualifiés exerceront dans la communauté. »

L’engouement est lui aussi manifeste. Lors de ses visites, le Dr Makary est souvent arrêté par des collègues – médecins, infirmières et infirmiers, physiothérapeutes, ergothérapeutes et autres – qui lui demandent ce que l’École changera pour eux. Un bulletin universitaire lancé le printemps dernier affiche un taux de lecture moyen de 60 %, le plus élevé depuis des années pour un bulletin destiné à l’ensemble du personnel. Et, à sa connaissance, c’est la première fois que la formation universitaire figure dans le plan stratégique de l’hôpital. « On sent un véritable intérêt et beaucoup d’enthousiasme », conclut-il.

Le travail est loin d’être terminé, et tous ceux et celles qui y participent le savent. « Comme nous n’avons pas encore obtenu l’agrément, nous ne sommes pas officiellement une école », reconnaît Mira Backo-Shannon. L’agrément constitue désormais la prochaine grande étape : d’abord celui du programme de premier cycle, puis celui des six programmes de résidence, en commençant par la médecine familiale, puis les autres spécialités généralistes. Le processus est rigoureusement encadré. Selon Loredana DiSanto, c’est précisément ce qui importe.

« À terme, nous voulons réellement travailler en partenariat, dans une relation réciproque où chacun peut dire : “Voilà ce que nous avons. Comment pouvons-nous faire encore mieux?” Et ce n’est que le début, ajoute-t-elle. Pour l’instant, nous n’apercevons que la pointe de l’iceberg. Je suis convaincue que nos partenaires joueront un rôle de plus en plus important dans la formation des futurs médecins de l’école. »

Lorsqu’on demande à David Peters ce qui serait gage de réussite dans quinze ans, s’il revenait voir ce que l’école est devenue, il commence par nuancer la prémisse de la question. « Ce serait avant tout une réussite collective », insiste-t-il. Il souhaite voir des médecins travailler en équipe et mettre les données au service de meilleurs résultats pour les personnes et les communautés, avec l’appui d’un réseau qui aura rendu cela possible. « Ce que j’aimerais, ultimement, c’est constater une amélioration de la santé publique et des bienfaits concrets pour nos communautés. »

Ce serait la preuve ultime que le modèle a fonctionné : une école conçue avec ses communautés, pour elles et autour d’elles.